海尔的数字化转型采用了“人单合一”模式，将科层制变成小微制，用全员创客的机制来激发每一个创客的创造能力，从而不断地为组织提供新鲜的血液和动能，我们叫做自涌现、自裂变。通过组织模式的提升，实现了海尔数字化转型的创新之路。

未来是平台的时代。20年前，ERP创造了信息化时代，20年后的今天，平台将会成为每一个制造业企业最终发展的支撑。海尔也是走过了一个从技术创新到模式创新，到目前打造平台生态的过程。

现在，海尔卡奥斯作为中国最大规模的“双跨平台（跨行业跨领域工业互联网平台）”，已经走在推动数字化转型的前列，推进平台化服务模式，创新平台生态、技术生态以及赋能生态三大板块的生态领域，为企业数字化转型贡献我们平台的力量。希望未来能与数字化转型主体企业、央企，以及数字化转型服务企业，包括咨询机构、同行共同合作，共建工业互联网平台，作为数字经济支撑，发挥更大的作用。

目前中铁有两个数字化转型工程在推进中，一个是信息贯通工程，一个是数字升级工程。我发现，信息贯通工程只有领导关心，推到生产一线不关心。为什么？这个工程的主要作用是满足领导管控贯通的要求。但是数字升级工程，生产一线特别关心，因为他们认为这是提升生产能力、生产效率的一个机会，非常乐于、非常有主动性参与进去。

所以我认为要调动基层的能动性，就要真的让他能够看到提高生产效率、生产效益的证据或者能力，他才会愿意驱动战略的事情。而不是我们把一个系统推下去了，然后每天填一些数字，填一些报表满足高层领导的需求，这两个区分是不一样的。

当前现在我们行业基层单位对数字化转型非常积极，下属企业的董事长、总经理经常找我们商量，怎么通过数字化帮助他。我觉得这个诉求非常简单，就是一个词效益，对他来讲你只要能帮他挣钱，数字化能帮他挣钱，他就找你。

数字化转型解决的问题是什么？

第一，就是提效，通过数字化的手段来提升效率。

第二，帮助企业改变一些模式，管理模式也好，业务模式也好，甚至是商业模式好，都可以通过数字化的手段来改变。

第三，带来企业的创新突破。

（只要做到了这些，）我觉得基层单位的主动性还好，集团总部提要求、下任务、定指标，基层都会推动。

内容来源：本文根据《数字化转型与产业新赛道高峰论坛暨点亮智库·战略研究中心成立大会》会议记录整理,未经发言人审阅。