郑永亮秘书长：以贯标为牵引，加速企业数字化转型
发布时间：2023-06-13
来源：中信联
为此，中信联两化融合管理体系评定工作委员会秘书长郑永亮在2023年两化融合大会期间对此进行了专题介绍，并强调企业在推进数字化转型过程中千万要避免“穿新鞋、走老路”，另外要运用升级版贯标等系统性的方法论，从转变思想观念、调整组织机制、优化内部管理、应用数字技术和挖掘数据价值等多方面，来统筹推进企业的数字化转型工作。
企业数字化转型切忌“穿新鞋、走老路”
郑永亮秘书长指出，企业开展数字化转型，要准确把握数字化转型的内涵，抓住数字化转型与以往信息化建设、自动化改造之间的核心差异，转变思维方式、破除认识上的误区，才能避免新瓶装旧酒、无效投资和炒作概念。
首先从生产要素和生产力的视角来看，根据中央关于“数据也是一种生产要素”的科学论断可以推导出，数字化转型就是通过生产工具和生产关系把数据要素转化为生产力，进而创造更多价值的过程。由此我们就可以很容易地分辨出，当下很多单纯以技术为导向的信息化建设和智能化改造，在还没有将数据要素转化为生产力并创造出价值的时候，到底是不是真正意义上的数字化转型。
例如，当前很多企业都开发、上线了不少IT/OT系统，也开展了大量生产现场网络化、智能化改造，数字化工具技术的应用水平并不比国内外标杆企业差太多。但深入分析后就能发现，其中的绝大多数企业只是运用IT/OT等数字化工具技术实现了现场作业的自动化、无人化，以及业务的在线化和数据的在线存储。而采集到的大量经营管理数据和工艺设备数据都还只是沉淀在系统的数据库中，并没有被有效利用，更没有为企业的业务增长和利润增加带来帮助。究其原因，主要症结还在于当前国内很多企业的管理水平普遍严重滞后于数字化工具技术的应用水平，因而不能有效发掘数据要素的价值。
这就像很多人在看德国工业4.0标杆——西门子安贝格工厂的成功经验时，往往只关注到了他们5公里长的地下元器件运输带，各种自动化设备和IT系统，以及75%的工序都由机器自动完成，而忽视了管理改善对其生产力增长的年贡献率达40%！也就是说，即使其他同类公司将安贝格工厂的软硬件设施全部复刻下来，也仍然无法与其在同一个成本控制水平和运营效率水平上进行竞争。因此说，即使花费巨资导入最先进的数字化技术，建设智能化的“黑灯工厂”，也未必一定就能实现成功的数字化转型并获得商业上的成功。正如阿迪达斯在2020年毅然关闭了位于德国安斯巴赫和美国亚特兰大的两家投资巨大且投产仅两三年的智能工厂，其原因恐怕也是在于及时止损。
其次，从分层的视角来说，根据美国Gartner公司的研究成果，数字化转型可以分为信息的数字化、业务流程的数字化和商业模式的数字化三个层次。一是信息存储从模拟形态到数字形态的转换，如手工的账本记账到会计电算化的转变；二是业务活动从线下传递信息和流程流转到业务流程在线化，如从纸质单据线下传递到信息在线传递来驱动业务流程的转变；三是运用数字技术创造新的商业模式，如电商平台、在线打车等商业模式的创新。
因此，对于企业来说，并非只有商业模式创新才是数字化转型。只要借助数字化工具手段，持续提升企业价值效益，实现商业上的成功，哪怕只是把ERP的价值充分地挖掘出来，也同样是一种成功的企业数字化转型。这也正是Gartner强调业务流程数字化一定要能带来创造新价值的机会，而非简单地将原有的线下业务流程复刻到线上的原因。
例如，国内某标杆企业基于ISC集成供应链管理和ERP等IT工具的应用，通过提升库存周转率，一年能节约十几亿美元。但国内绝大多数企业，当前的ERP还主要是用于内部各业务环节间的信息传递和记录业务台账、实物台账、会计台账，并没有服务于企业的成本会计和管理会计优化，更没有整合供应链上下游资源。虽然使用了多年，也没有为企业的库存周转率提升和成本降低等做出了多少贡献。
再者，还要从基础设施投入与商业投资的视角去审视数字化转型。对于企业来说，应该把数字化转型作为一项商业投资，聚焦客户价值、确定适宜的价值度量指标和清晰的商业变现模式，以及明确的ROI责任主体和约束机制；而不要将数字化转型当成一项不求商业回报、也没有明确ROI责任主体的软硬件基础设施建设项目。
此外，通过项目投用对应节点的不同也可以准确理解数字化转型与以往信息化建设、自动化改造之间的核心差异。在很多企业中，系统上线、装置/产线投用往往代表信息化或技改项目的成功结束，标志着可以开庆功会了。而对于数字化转型来说，数字化基础设施的投用，意味具备了更多的数据采集和分析的手段，只能说明基于数据要素的决策优化和业务创新才刚具备启动的条件。
为此，郑永亮秘书长呼吁，企业数字化转型首先需要转变思维方式，才能实现创新发展。特别是公司上下对于IT的定位，要从传统成本中心的项目管理思维转变为创新中心的经营管理思维；从后台的技术支撑部门转变为数字化转型的变革代理人；从追求实现业务在线化的目标转变为追求提升企业价值效益、合理控制ROI；此外还要打破部门墙，磨合跨部门的组织运作机制，从绿皮火车单纯靠车头牵引的方式转变为高铁动车每节车厢自带动力的运行方式。
另外，郑永亮秘书长还提出了企业数字化转型方法路径的4个建议步骤：1）借助外脑宣贯松土凝聚共识；2）业务战略洞察度量客户价值；3）业务战略分解聚焦精益切片；4）磨合组织机制激发组织活力。概括起来就是，认知升级对齐观念，度量升级对齐价值，行动升级对齐战略，机制升级激发活力。
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升级版贯标如何加速企业数字化转型？
郑永亮秘书长表示，鉴于当前大多数企业数字化转型面临的主要症结在于，企业管理水平普遍滞后于数字化工具技术应用水平，不能有效将数据要素转换为生产力并创造价值。因此企业数字化转型首先需要从优化调整内部的生产关系入手，而在这个过程中价值效益的度量是核心，磨合跨部门运作机制是关键。只有这样才能确保沉淀在IT/OT系统中的数据被有效利用起来，确保有人为跨部门的端到端流程KPI负责，确保所有参与跨部门团队运作的部门和人员既出工又出力。
基于DLTTA数字化转型架构的两化融合管理体系升级版贯标，提出以价值为导向、以能力为主线、以数据为驱动，并给出了一套系统的企业数字化转型方法论和模型工具，可指导企业优化调整内部“生产关系”，构建一套有效的数字化转型工作体系和工作机制，包括：
首先，通过发展战略提出价值主张。确定企业发展战略时，聚焦客户价值，规划好商业变现模式，实现与客户的双赢和共同成长；
第二，通过新型能力建设，支持价值创造和传递。将发展战略分解为关键任务，并精确度量预期的价值效益目标，通过优长板、补短板，构建组织级的核心能力体系，形成差异化的竞争优势；
第三，通过系统性解决方案提供价值支持。面向打胜仗、拿结果，统筹考虑技术、数据、流程、组织等要素的综合应用，将核心能力建设在组织上，避免单纯以技术为导向、不求回报的数字化基础设施建设；
第四，通过治理体系提供价值保障。优化组织机制，激发组织活力，强化领导力建设，凝聚文化共识，从而打破部门墙，磨合从“段到段”到“端到端”的全流程跨部门运作机制；
第五，通过业务转型创新实现价值获取。通过数据要素价值挖掘，赋能企业管理优化、效益提升和业务创新，为客户创造价值的同时，实现企业自身的商业成功。
最后，郑永亮秘书长介绍了企业升级版贯标的六大步骤和16个关键环节：首先，发挥领导作用。包括深入开展核心理念宣贯，构建全局性的组织体系和协调机制，实施一把手工程；其次，开展战略洞察。包括构建定期诊断对标机制，开展转型诊断，找准定位、分析差距、洞察趋势；第三，优化战略布局。包括科学规划数字化转型战略，构建战略闭环管控和迭代优化机制；第四，解码发展战略。包括解码关键战略举措，分解年度重点工作，开展年度能力建设任务的项目策划；第五，落实战略举措。包括开发应用适宜的系统性解决方案，完善治理体系, 做好匹配调整；第六，赋能转型创新。包括强化数据治理，挖掘数据价值，强化业务赋能。
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为此，中信联两化融合管理体系评定工作委员会秘书长郑永亮在2023年两化融合大会期间对此进行了专题介绍，并强调企业在推进数字化转型过程中千万要避免“穿新鞋、走老路”，另外要运用升级版贯标等系统性的方法论，从转变思想观念、调整组织机制、优化内部管理、应用数字技术和挖掘数据价值等多方面，来统筹推进企业的数字化转型工作。
企业数字化转型切忌“穿新鞋、走老路”
郑永亮秘书长指出，企业开展数字化转型，要准确把握数字化转型的内涵，抓住数字化转型与以往信息化建设、自动化改造之间的核心差异，转变思维方式、破除认识上的误区，才能避免新瓶装旧酒、无效投资和炒作概念。
首先从生产要素和生产力的视角来看，根据中央关于“数据也是一种生产要素”的科学论断可以推导出，数字化转型就是通过生产工具和生产关系把数据要素转化为生产力，进而创造更多价值的过程。由此我们就可以很容易地分辨出，当下很多单纯以技术为导向的信息化建设和智能化改造，在还没有将数据要素转化为生产力并创造出价值的时候，到底是不是真正意义上的数字化转型。
例如，当前很多企业都开发、上线了不少IT/OT系统，也开展了大量生产现场网络化、智能化改造，数字化工具技术的应用水平并不比国内外标杆企业差太多。但深入分析后就能发现，其中的绝大多数企业只是运用IT/OT等数字化工具技术实现了现场作业的自动化、无人化，以及业务的在线化和数据的在线存储。而采集到的大量经营管理数据和工艺设备数据都还只是沉淀在系统的数据库中，并没有被有效利用，更没有为企业的业务增长和利润增加带来帮助。究其原因，主要症结还在于当前国内很多企业的管理水平普遍严重滞后于数字化工具技术的应用水平，因而不能有效发掘数据要素的价值。
这就像很多人在看德国工业4.0标杆——西门子安贝格工厂的成功经验时，往往只关注到了他们5公里长的地下元器件运输带，各种自动化设备和IT系统，以及75%的工序都由机器自动完成，而忽视了管理改善对其生产力增长的年贡献率达40%！也就是说，即使其他同类公司将安贝格工厂的软硬件设施全部复刻下来，也仍然无法与其在同一个成本控制水平和运营效率水平上进行竞争。因此说，即使花费巨资导入最先进的数字化技术，建设智能化的“黑灯工厂”，也未必一定就能实现成功的数字化转型并获得商业上的成功。正如阿迪达斯在2020年毅然关闭了位于德国安斯巴赫和美国亚特兰大的两家投资巨大且投产仅两三年的智能工厂，其原因恐怕也是在于及时止损。
其次，从分层的视角来说，根据美国Gartner公司的研究成果，数字化转型可以分为信息的数字化、业务流程的数字化和商业模式的数字化三个层次。一是信息存储从模拟形态到数字形态的转换，如手工的账本记账到会计电算化的转变；二是业务活动从线下传递信息和流程流转到业务流程在线化，如从纸质单据线下传递到信息在线传递来驱动业务流程的转变；三是运用数字技术创造新的商业模式，如电商平台、在线打车等商业模式的创新。
因此，对于企业来说，并非只有商业模式创新才是数字化转型。只要借助数字化工具手段，持续提升企业价值效益，实现商业上的成功，哪怕只是把ERP的价值充分地挖掘出来，也同样是一种成功的企业数字化转型。这也正是Gartner强调业务流程数字化一定要能带来创造新价值的机会，而非简单地将原有的线下业务流程复刻到线上的原因。
例如，国内某标杆企业基于ISC集成供应链管理和ERP等IT工具的应用，通过提升库存周转率，一年能节约十几亿美元。但国内绝大多数企业，当前的ERP还主要是用于内部各业务环节间的信息传递和记录业务台账、实物台账、会计台账，并没有服务于企业的成本会计和管理会计优化，更没有整合供应链上下游资源。虽然使用了多年，也没有为企业的库存周转率提升和成本降低等做出了多少贡献。
再者，还要从基础设施投入与商业投资的视角去审视数字化转型。对于企业来说，应该把数字化转型作为一项商业投资，聚焦客户价值、确定适宜的价值度量指标和清晰的商业变现模式，以及明确的ROI责任主体和约束机制；而不要将数字化转型当成一项不求商业回报、也没有明确ROI责任主体的软硬件基础设施建设项目。
此外，通过项目投用对应节点的不同也可以准确理解数字化转型与以往信息化建设、自动化改造之间的核心差异。在很多企业中，系统上线、装置/产线投用往往代表信息化或技改项目的成功结束，标志着可以开庆功会了。而对于数字化转型来说，数字化基础设施的投用，意味具备了更多的数据采集和分析的手段，只能说明基于数据要素的决策优化和业务创新才刚具备启动的条件。
为此，郑永亮秘书长呼吁，企业数字化转型首先需要转变思维方式，才能实现创新发展。特别是公司上下对于IT的定位，要从传统成本中心的项目管理思维转变为创新中心的经营管理思维；从后台的技术支撑部门转变为数字化转型的变革代理人；从追求实现业务在线化的目标转变为追求提升企业价值效益、合理控制ROI；此外还要打破部门墙，磨合跨部门的组织运作机制，从绿皮火车单纯靠车头牵引的方式转变为高铁动车每节车厢自带动力的运行方式。
另外，郑永亮秘书长还提出了企业数字化转型方法路径的4个建议步骤：1）借助外脑宣贯松土凝聚共识；2）业务战略洞察度量客户价值；3）业务战略分解聚焦精益切片；4）磨合组织机制激发组织活力。概括起来就是，认知升级对齐观念，度量升级对齐价值，行动升级对齐战略，机制升级激发活力。
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升级版贯标如何加速企业数字化转型？
郑永亮秘书长表示，鉴于当前大多数企业数字化转型面临的主要症结在于，企业管理水平普遍滞后于数字化工具技术应用水平，不能有效将数据要素转换为生产力并创造价值。因此企业数字化转型首先需要从优化调整内部的生产关系入手，而在这个过程中价值效益的度量是核心，磨合跨部门运作机制是关键。只有这样才能确保沉淀在IT/OT系统中的数据被有效利用起来，确保有人为跨部门的端到端流程KPI负责，确保所有参与跨部门团队运作的部门和人员既出工又出力。
基于DLTTA数字化转型架构的两化融合管理体系升级版贯标，提出以价值为导向、以能力为主线、以数据为驱动，并给出了一套系统的企业数字化转型方法论和模型工具，可指导企业优化调整内部“生产关系”，构建一套有效的数字化转型工作体系和工作机制，包括：
首先，通过发展战略提出价值主张。确定企业发展战略时，聚焦客户价值，规划好商业变现模式，实现与客户的双赢和共同成长；
第二，通过新型能力建设，支持价值创造和传递。将发展战略分解为关键任务，并精确度量预期的价值效益目标，通过优长板、补短板，构建组织级的核心能力体系，形成差异化的竞争优势；
第三，通过系统性解决方案提供价值支持。面向打胜仗、拿结果，统筹考虑技术、数据、流程、组织等要素的综合应用，将核心能力建设在组织上，避免单纯以技术为导向、不求回报的数字化基础设施建设；
第四，通过治理体系提供价值保障。优化组织机制，激发组织活力，强化领导力建设，凝聚文化共识，从而打破部门墙，磨合从“段到段”到“端到端”的全流程跨部门运作机制；
第五，通过业务转型创新实现价值获取。通过数据要素价值挖掘，赋能企业管理优化、效益提升和业务创新，为客户创造价值的同时，实现企业自身的商业成功。
最后，郑永亮秘书长介绍了企业升级版贯标的六大步骤和16个关键环节：首先，发挥领导作用。包括深入开展核心理念宣贯，构建全局性的组织体系和协调机制，实施一把手工程；其次，开展战略洞察。包括构建定期诊断对标机制，开展转型诊断，找准定位、分析差距、洞察趋势；第三，优化战略布局。包括科学规划数字化转型战略，构建战略闭环管控和迭代优化机制；第四，解码发展战略。包括解码关键战略举措，分解年度重点工作，开展年度能力建设任务的项目策划；第五，落实战略举措。包括开发应用适宜的系统性解决方案，完善治理体系, 做好匹配调整；第六，赋能转型创新。包括强化数据治理，挖掘数据价值，强化业务赋能。
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